麦肯锡女神:年轻时不要瞎着急,轮盘游戏:你才能慢慢找自己
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文章摘要:麦肯锡女神:年轻时不要瞎着急,你才能慢慢找自己,民俗风情要少纯牛奶,撅坑撅堑美国驻超必杀。

专家指南

时间:2017-11-28
轮盘游戏

李一诺是很多人心目中的职场女神,她用了6年时间光速成为麦肯锡全球合伙人,还在最近几年成为了三个孩子的母亲,并创办了“不端不装、有趣有梦”的微信公众号“奴隶社会”。

2015年4月,李一诺选择离开麦肯锡,开启新的人生方向。回首时,她感慨十年前心急的自己:人就是这么一种动物,年轻的时候瞎着急,然后才慢慢找到自己。而真正成长了的人才知道:日子还很长,最好的时光还在前面。

                                             

领英用户(LinkedIn Member)李一诺, 96级清华本科,UCLA生物学博士,6年成为麦肯锡全球合伙人。2015年4月离开麦肯锡,即将成为盖茨资金会中国区负责人。

  

加入麦肯锡是2005年7月,2015年4月17号是我在公司最后一天。

 

我05年在洛杉矶办公室入职,当年我是我们那一年唯一一个 “外国人”。当年办公室秘书们基本都是美国大妈,在公司做了20年上下了。她们有一个传统,就是在每年新人来的时候,大家观察一下,然后下一个赌注,赌这一批里谁能做到合伙人。据说她们命中率很高,和我们超级高大上的合伙人评选过程的结果高度吻合。(所以你说公司费这事干嘛)

 

我想当时是没有人会选我的,因为那时候我最关心的就是我下周和项目经理feedback (反馈) 的时候是不是就把我炒了。我觉得项目经理都是今生无法企及的神话,合伙人更是外星球的事情了。而且和我一起入职的MBA毕业生们,一看就是职场精英的形象,合伙人怎么也得是那样的吧。

 

难说再见,因为麦肯锡实在是一个很特殊的地方。早年据说哈佛商学院的学生是3M组成的,Morman (摩门教) 、Military (军队) 和 McKinsey (麦肯锡),这是一个很 “美国” 的说法,不过一定程度上也是因为这三个组织都有很强的文化。我不是一个很 “美国” 的人。不过这些年,从美国到中国再到美国,在麦肯锡一直没有离开,一个深层的原因的确是因为公司的很多的核心价值观和我的个人的价值观吻合,而且这种吻合越做到 “高层” 越发深入和明显。当然 “吻合” 是必要非充分条件,机遇和遇到的人这些 “偶然” 因素也是呆了这些年的重要原因。

 

价值观也就是 “value” 的重要性,再强调也不为过。麦肯锡招的都是有能力的聪明人,管理聪明人,在根本上不能靠流程规定,要靠 “价值观”。

  

麦肯锡每年有一天是 “values day”,就是全球所有员工有一天不工作,专讲 “values”,和我党的组织生活差不多。我当时在美国入职,在洛杉矶这个 “纸醉金迷” 的地方知道公司这传统,还是很震惊了一下的。

 

麦肯锡的的核心价值观在网站上有,这里我不给大家讲官方版,讲讲我自己感受最深的几个。

 

任人唯贤Meritocracy

 

Meritocracy这个词我们翻译成 “任人唯贤”,我觉得不是特别准确,它的核心意思就是看一个人内在的能力和努力,而不是出身、家庭背景这些外在的东西。

 

麦肯锡美国的大部分合伙人出身于中产阶级家庭,也就是普通人家,这就是meritocracy的结果吧。用我们现在常用的话说,meritocracy给普通人家的孩子提供一条上升的通路。

 

我自己就是这一条的受益者。想想我当年进麦肯锡,没有任何工作经验,更没啥背景。公司对所有招进来的人一视同仁,既然给了你offer,就是觉得你有潜力会成为合伙人,会成为一个leader,不论你的肤色、语言、国籍、教育背景。

 

公司下大功夫做各种职业发展的投入,唯一的目的就是能让你最大程度的发挥潜力,最快的成长。

 

导师制:传承“手艺活”Apprenticeship & Mentorship

 

咨询,说到底是一个手艺活——从结构化解决问题的能力,到有效沟通,一直到 “战略思维”,其核心都是通过 “先入行“ 带 ”后入行” 的 “言传身教” 来传承的。另外一个麦肯锡合伙人说过,好的咨询师是有口碑、有情怀、有逼格的手艺人。我觉得说的很贴切。

 

由于麦肯锡的培养人的机制,每一个 “领导” 都是从第一年的商业分析员 (BA — Business Analyst) 或者咨询师 (Associate) 开始做起的。现在公司招很多experience hire (有行业经验的人),但哪怕是招来直接做合伙人,还是要求在入职以后能在比较短的时间里从 Associate 向上做一遍。所以大家都知道在入职之初开始的成长是怎么回事。

 

完美主义Perfectionism

 

对一件决定要做的事,做到你能做的最好。我觉得任何一个“品牌”的建立,都是需要一种“偏执”的。麦肯锡的这种“完美”就是一种偏执。麦肯锡工作时间长,当然一方面是“时间紧任务重”,另一方面就是对自己要求高。

 

如何实现这”完美“呢?

 

在工作方式上,除了对自己要求高,和有一套方法论之外,麦肯锡还有一条极具特色的要求,叫做 “Obligation to dissent” 就是说如果你对问题有不同意见,你有义务 (注意,不是权利) 说出来。大家互相”挑战“、讨论,寻找新的事实、数据,从新的角度考虑问题,直到我们能达到的最好答案。

 

理想主义Idealism


这是一个大词。我在麦肯锡之前读博士,研究生院有些"象牙塔"的意思。

 

麦肯锡一定程度上是商业世界里的“象牙塔”。这不是说不食人间烟火,而是说麦肯锡对发现和解决问题的态度,是脱离了“眼前利益”的。包括公司最终考核合伙人,最核心的维度也是“impact” (影响力) 这个看起来极虚的东西。所谓的 “impact”,最终是对客户有长期显著的帮助。我们不是不"赚钱”,只是相信如果做的是对客户真正有价值的事,钱是会来的。

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麦肯锡女神:年轻时不要瞎着急,你才能慢慢找自己

2017-11-28 轮盘游戏 孟丹

李一诺是很多人心目中的职场女神,她用了6年时间光速成为麦肯锡全球合伙人,还在最近几年成为了三个孩子的母亲,并创办了“不端不装、有趣有梦”的微信公众号“奴隶社会”。

2015年4月,李一诺选择离开麦肯锡,开启新的人生方向。回首时,她感慨十年前心急的自己:人就是这么一种动物,年轻的时候瞎着急,然后才慢慢找到自己。而真正成长了的人才知道:日子还很长,最好的时光还在前面。

                                             

领英用户(LinkedIn Member)李一诺, 96级清华本科,UCLA生物学博士,6年成为麦肯锡全球合伙人。2015年4月离开麦肯锡,即将成为盖茨资金会中国区负责人。

  

加入麦肯锡是2005年7月,2015年4月17号是我在公司最后一天。

 

我05年在洛杉矶办公室入职,当年我是我们那一年唯一一个 “外国人”。当年办公室秘书们基本都是美国大妈,在公司做了20年上下了。她们有一个传统,就是在每年新人来的时候,大家观察一下,然后下一个赌注,赌这一批里谁能做到合伙人。据说她们命中率很高,和我们超级高大上的合伙人评选过程的结果高度吻合。(所以你说公司费这事干嘛)

 

我想当时是没有人会选我的,因为那时候我最关心的就是我下周和项目经理feedback (反馈) 的时候是不是就把我炒了。我觉得项目经理都是今生无法企及的神话,合伙人更是外星球的事情了。而且和我一起入职的MBA毕业生们,一看就是职场精英的形象,合伙人怎么也得是那样的吧。

 

难说再见,因为麦肯锡实在是一个很特殊的地方。早年据说哈佛商学院的学生是3M组成的,Morman (摩门教) 、Military (军队) 和 McKinsey (麦肯锡),这是一个很 “美国” 的说法,不过一定程度上也是因为这三个组织都有很强的文化。我不是一个很 “美国” 的人。不过这些年,从美国到中国再到美国,在麦肯锡一直没有离开,一个深层的原因的确是因为公司的很多的核心价值观和我的个人的价值观吻合,而且这种吻合越做到 “高层” 越发深入和明显。当然 “吻合” 是必要非充分条件,机遇和遇到的人这些 “偶然” 因素也是呆了这些年的重要原因。

 

价值观也就是 “value” 的重要性,再强调也不为过。麦肯锡招的都是有能力的聪明人,管理聪明人,在根本上不能靠流程规定,要靠 “价值观”。

  

麦肯锡每年有一天是 “values day”,就是全球所有员工有一天不工作,专讲 “values”,和我党的组织生活差不多。我当时在美国入职,在洛杉矶这个 “纸醉金迷” 的地方知道公司这传统,还是很震惊了一下的。

 

麦肯锡的的核心价值观在网站上有,这里我不给大家讲官方版,讲讲我自己感受最深的几个。

 

任人唯贤Meritocracy

 

Meritocracy这个词我们翻译成 “任人唯贤”,我觉得不是特别准确,它的核心意思就是看一个人内在的能力和努力,而不是出身、家庭背景这些外在的东西。

 

麦肯锡美国的大部分合伙人出身于中产阶级家庭,也就是普通人家,这就是meritocracy的结果吧。用我们现在常用的话说,meritocracy给普通人家的孩子提供一条上升的通路。

 

我自己就是这一条的受益者。想想我当年进麦肯锡,没有任何工作经验,更没啥背景。公司对所有招进来的人一视同仁,既然给了你offer,就是觉得你有潜力会成为合伙人,会成为一个leader,不论你的肤色、语言、国籍、教育背景。

 

公司下大功夫做各种职业发展的投入,唯一的目的就是能让你最大程度的发挥潜力,最快的成长。

 

导师制:传承“手艺活”Apprenticeship & Mentorship

 

咨询,说到底是一个手艺活——从结构化解决问题的能力,到有效沟通,一直到 “战略思维”,其核心都是通过 “先入行“ 带 ”后入行” 的 “言传身教” 来传承的。另外一个麦肯锡合伙人说过,好的咨询师是有口碑、有情怀、有逼格的手艺人。我觉得说的很贴切。

 

由于麦肯锡的培养人的机制,每一个 “领导” 都是从第一年的商业分析员 (BA — Business Analyst) 或者咨询师 (Associate) 开始做起的。现在公司招很多experience hire (有行业经验的人),但哪怕是招来直接做合伙人,还是要求在入职以后能在比较短的时间里从 Associate 向上做一遍。所以大家都知道在入职之初开始的成长是怎么回事。

 

完美主义Perfectionism

 

对一件决定要做的事,做到你能做的最好。我觉得任何一个“品牌”的建立,都是需要一种“偏执”的。麦肯锡的这种“完美”就是一种偏执。麦肯锡工作时间长,当然一方面是“时间紧任务重”,另一方面就是对自己要求高。

 

如何实现这”完美“呢?

 

在工作方式上,除了对自己要求高,和有一套方法论之外,麦肯锡还有一条极具特色的要求,叫做 “Obligation to dissent” 就是说如果你对问题有不同意见,你有义务 (注意,不是权利) 说出来。大家互相”挑战“、讨论,寻找新的事实、数据,从新的角度考虑问题,直到我们能达到的最好答案。

 

理想主义Idealism


这是一个大词。我在麦肯锡之前读博士,研究生院有些"象牙塔"的意思。

 

麦肯锡一定程度上是商业世界里的“象牙塔”。这不是说不食人间烟火,而是说麦肯锡对发现和解决问题的态度,是脱离了“眼前利益”的。包括公司最终考核合伙人,最核心的维度也是“impact” (影响力) 这个看起来极虚的东西。所谓的 “impact”,最终是对客户有长期显著的帮助。我们不是不"赚钱”,只是相信如果做的是对客户真正有价值的事,钱是会来的。

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